Le design thinking : une mode passagère ou un changement de paradigme pour les entreprises ?
Parmi les buzzwords qui résonnent dans les open-spaces et les incubateurs d’innovation, le design thinking occupe une place de choix. Certains l’abordent comme un énième processus « tendance » ; d’autres y voient une vraie révolution dans la manière de concevoir des solutions. La vérité ? Elle se situe souvent entre les deux, mais elle est surtout dans l’usage. Et aujourd’hui, les entreprises qui misent sur une formation en design thinking ne cherchent pas uniquement à « faire comme les autres ». Elles veulent transformer leur capacité à innover… par la pratique.
Design thinking : de quoi parle-t-on vraiment ?
Le design thinking ne se résume pas à dessiner des post-its colorés sur un mur vitré (même si, oui, il y a souvent des post-its). C’est une méthode de résolution de problèmes centrée sur l’humain. Concrètement, elle repose sur cinq grandes étapes :
- Empathie : comprendre en profondeur les besoins, les émotions et les contraintes des utilisateurs.
- Définition : reformuler le problème à résoudre en se basant sur les insights récoltés.
- Idéation : générer un maximum d’idées créatives (et parfois farfelues) sans autocensure.
- Prototypage : concrétiser rapidement les solutions sous forme tangible (maquette, schéma, version bêta…)
- Test : faire confronter les prototypes au terrain, ajuster, recommencer si nécessaire.
Simple sur le papier, terriblement puissant lorsqu’il est maîtrisé. Et c’est là que la formation entre en jeu.
Pourquoi les entreprises s’y mettent (et continuent)
Adopter le design thinking, ce n’est pas suivre une mode : c’est répondre à un besoin. Un besoin pressant d’agilité, d’innovation frugale, de pertinence stratégique. Voyons pourquoi ce type de formation devient quasi incontournable dans de nombreuses organisations :
Réduire le risque d’idéation déconnectée
Combien de projets échouent parce qu’ils étaient « géniaux » mais sans audience ? On l’a tous vu : un produit ultra-technologique, mais que personne ne voulait vraiment… Le design thinking, via sa phase d’empathie, réaligne les intentions internes avec la réalité du terrain.
Un responsable innovation d’un grand groupe bancaire me confiait récemment : « On formait nos équipes produit au design thinking, et une semaine après, ils arrêtaient un projet de six mois. Pourquoi ? Parce qu’ils avaient ENFIN parlé aux vrais utilisateurs. »
Ça pique parfois, mais ça évite surtout de gaspiller des mois (et des budgets).
Créer de la transversalité entre les silos
Dans bien des entreprises, le cloisonnement est l’ennemi de la créativité. Marketing d’un côté, technique de l’autre, client final nulle part… Le design thinking, par son approche collaborative, force le dialogue entre les métiers. En formant différents profils à cette méthode, on réunit autour de la table des points de vue complémentaires. Et soudain, les idées fusent là où les process bloquaient.
Petite anecdote vécue lors d’un atelier que j’animais chez une entreprise industrielle en pleine transformation : un chef d’atelier, plutôt réservé, lance une idée pendant l’idéation. L’équipe la peaufine, la prototype. Trois mois plus tard : implémentée sur une chaîne de production, gain de 8% en efficacité. Le collaborateur, jusque-là discret, devient un ambassadeur de l’innovation participative. Le design thinking crée ce genre d’électrochocs positifs.
Accélérer la mise sur le marché
Le time-to-market est devenu une obsession. Et à juste titre : plus on attend, plus le contexte évolue, plus le produit est à repenser. Grâce à ses cycles courts et itératifs, le design thinking permet de tester rapidement des solutions, sans attendre la version « parfaite » (qui n’existe jamais de toute façon).
Les entreprises forment leurs collaborateurs pour qu’ils changent de réflexe : on ne réfléchit pas d’abord six mois, puis on agit ; on agit vite, on apprend, on ajuste.
Donner du sens… à l’innovation
La fameuse « innovation pour l’innovation » — un piège dans lequel sont tombées pas mal de boîtes. À force de vouloir innover à tout prix, certaines ont perdu le cap utilisateur. Une formation en design thinking, bien conduite, réinjecte de l’utilité dans le processus innovant.
C’est aussi un levier RH. De plus en plus de talents veulent participer à des projets qui ont du sens. Contribuer à une démarche centrée sur les besoins réels, ça motive, ça engage. Et dans un contexte de guerre des talents, ce n’est pas un détail.
Une formation, d’accord… mais laquelle ?
Tout l’enjeu, c’est de choisir la bonne forme de formation. Trop de stages théoriques, trop de concepts sans ancrage concret, et le soufflé retombe vite. Une bonne formation en design thinking doit être :
- Expérientielle : on apprend en faisant, pas en lisant un PowerPoint.
- Contextualisée : on part des enjeux de l’entreprise, pas d’un cas d’école générique.
- Modulaire : on peut l’adapter aux niveaux de maturité des participants.
Certains formats hybrides (présentiel + distanciel, projets fil rouge, coaching post-formation…) permettent d’ancrer durablement la méthode dans la culture de l’entreprise.
Quels profils former en priorité ?
On pense souvent au service innovation. Erreur classique. Le design thinking n’est pas l’apanage d’une équipe. Il irrigue toute l’organisation. Voici quelques profils clés à impliquer :
- Chefs de projet : ils traduisent besoins en solutions, une formation les outille pour mieux cadrer et concevoir.
- Managers opérationnels : ils doivent fédérer autour du changement ; comprendre les leviers du design thinking aide à mieux animer les collectifs.
- Ressources humaines : souvent acteurs de transformation culturelle, ils peuvent intégrer ces pratiques dans la gestion des talents et la conduite du changement.
Et bien sûr, ne pas oublier les équipes terrain, trop souvent laissées à l’écart des processus d’innovation. Spoiler : ce sont souvent elles qui voient les problèmes avant tout le monde — encore faut-il leur donner la parole.
Quels résultats attendre… raisonnablement ?
Le design thinking ne fait pas tomber les bonnes idées du ciel. Mais bien mis en œuvre, il permet :
- de mieux comprendre son utilisateur – donc de créer des produits plus alignés,
- d’innover plus rapidement et de manière itérative,
- de briser les silos internes et créer une culture d’innovation collaborative,
- et surtout… d’éviter des erreurs coûteuses.
Les entreprises qui intègrent cette méthode dans leur ADN voient les bénéfices cumulatifs apparaître au fil du temps. Ce n’est pas une baguette magique, mais c’est un formidable accélérateur de maturité organisationnelle.
Quelques pistes si vous commencez (ou recommencez)
Si l’idée d’intégrer (ou de relancer) une démarche design thinking vous tente, voici quelques conseils pour maximiser l’impact :
- Démarrez petit : un projet pilote, une équipe volontaire, un vrai problème à résoudre.
- Accompagnez les premiers pas : un bon facilitateur peut faire toute la différence dans l’appropriation.
- Valorisez les succès, même partiels : cela crée une dynamique vertueuse et donne envie à d’autres de s’impliquer.
- Intégrez dans vos rituels : design thinking ne doit pas être une parenthèse, mais une manière de réfléchir, décider, construire.
Innover ce n’est pas penser différemment une fois par an autour d’un team-building. C’est se doter de méthodes qui structurent et canalisent l’intelligence collective au quotidien. Le design thinking, en ce sens, est bien plus qu’un outil : c’est une posture.
Et si vous ne savez pas par où commencer ? Peut-être suffit-il de poser cette simple question dans votre équipe : « À quand remonte la dernière fois où l’on a conçu quelque chose avec – et pas seulement pour – les utilisateurs ? »
